La Tercera Opinion

Wednesday, May 30, 2007

HP: una lección para “compartir”.


Creo que mucha gente piensa, equivocadamente, que las empresas existen simplemente para hacer dinero. Hacer dinero es un importante resultado de la labor de una empresa; pero para encontrar nuestra auténtica razón de ser, tenemos que profundizar más…Nos tenemos que preguntar si nuestros productos ofrecen algo único (una contribución técnica, un nivel de calidad, un problema resuelto) a nuestros clientes… Si las comunidades en las que operamos son más fuertes y las vidas de nuestros empleados mejores gracias a nosotros… Si la respuesta a alguna de estas preguntas fuera “no”, Packard y Hewlett considerarían HP un fracaso por mucho dinero que les reportara a sus accionistas”. David Packard: "El estilo HP. Cómo Bill Hewlett y yo creamos nuestra empresa”

Finalizando la lectura de la reedición del libro “El estilo HP: Cómo Bill Hewlett y yo creamos nuestra empresa”, escrito por David Packard, considero que ésta ha sido una de las empresas más creativas, inteligentes e innovadoras en sus políticas de personal.
Me explico: así como en artículos anteriores –analizando la Responsabilidad Social Empresarial (octubre, 11, 2006) -me adherí a los sabios conceptos del padre de la gerencia, Peter Drucker, en el sentido de que ésta debe ser una extensión, más que una desviación de sus actividades”, creo que los fundadores de HP aplicaron a cabalidad este concepto. Ellos no creían en las políticas del regalo o las concesiones gratuitas: incentivaban al éxito a través del aporte personal y el compromiso de compartir que era parte de su estilo.

Compartir.

Desde sus inicios, HP tuvo una especial sensibilidad con todos los aspectos que podían influir en la calidad de vida de sus empleados: “El principio subyacente de las políticas de personal de HP es compartir; compartir las responsabilidades de definir y conseguir las metas, compartir la propiedad de la empresa a través de los planes de adquisición de acciones, compartir los beneficios, compartir las oportunidades de desarrollo tanto personal como profesional e, incluso, compartir el peso creado por las ocasionales crisis en el negocio” –afirma David Packard en su libro.

En otro pasaje, Packard nos recuerda un hecho histórico a través del cual HP daría un ejemplo contundente de la visión empresarial manifestada en sus principios. Cuando en los años 70 la economía estadounidense se enfrentó a una dura crisis - con una fuerte baja en las ventas que obligaba a las empresas a recortar los costos y a despedir personal - Hewlett-Packard se vio obligada a reducir la fuerza laboral en un 10%. Sin embargo, fieles a su principio de la contribución y la protección de sus empleados, la empresa optó por una solución distinta.


Estableció un programa por el cual se trabajaban nueve días cada dos semanas; un recorte del 10% en el programa con un recorte del 10% en el salario, aplicado a la mayoría de sus fábricas en los Estados Unidos y también a todos sus ejecutivos –incluso sus fundadores -y al personal de oficina. Al cabo de seis meses el mercado se estabilizó, las ventas aumentaron, y el personal volvió a su trabajo a tiempo completo. Evidentemente, durante este tiempo todos tuvieron que apretarse para vivir con unos menores ingresos, pero el resultado del programa fue que todos compartieron la recesión, no se perdieron empleos en un momento especialmente difícil, y la empresa contó con toda su fuerza laboral altamente capacitada cuando el mercado mejoró.

Esta es una anécdota muy recordada en HP, que hasta el día de hoy sus empleados comentan con orgullo. Porque son estas las acciones que generan motivación, confianza, sentido de pertenencia, y mantienen en alto la autoestima de aquellos que construyen el éxito cada día.

Comenzando el nuevo Siglo.
Este hecho sin duda marcó una contradicción importante cuando, comenzando el nuevo Siglo, y ante una severa caída en las ventas globales de computadoras y la presión en los precios de la competencia, HP cambió de rumbo y, siguiendo los dictados de una carismática ejecutiva, se embarcó en la costosa adquisición de Compaq - una exitosa y joven empresa que había liderado la fabricación y venta de computadoras desde principios de los ’90 - pero quien también estaba perdiendo cuotas de mercado. Con esta adquisición, el éxito de la nueva compañía dependía -en principio -exclusivamente de cuotas de mercado y de reducción de costos, pero eliminando para ello a miles de empleados y olvidándose de la lección de 1970, junto con el “HP Way” de los desaparecidos Hewlett y Packard. Poco tiempo después, la ejecutiva sería despedida con una abultada indemnización. En el aire quedó flotando la percepción de que -con seguridad -los fundadores de HP, no estarían muy satisfechos con la situación planteada. Sus empleados, tampoco..Y es que más allá de juzgar la conveniencia o no de la compra de Compaq, la ejecutiva en cuestión violó uno de los mandamientos que habían sido parte de la Biblia de HP.

“..no queríamos ser una empresa de trabajadores temporales que buscase contratos a corto plazo, contratase muchísimo personal para cumplirlos y luego le dejase marchar -recuerda en su libro David Packard –“Esta práctica suele ser la más rápida y eficiente para poder hacer un gran proyecto. Pero Bill y yo no queríamos trabajar así. Queríamos estar en el negocio por mucho tiempo, tener una empresa construida en torno a una fuerza laboral estable y dedicada”. Y este precepto los llevó, en momentos en que un trabajador cayó enfermo de tuberculosis -con la consiguiente imposibilidad de laborar por dos años – a establecer un programa de seguro para catástrofes médicas que protegiera a los empleados y a sus familias.

Y también a comprar una extensión de terreno, para convertirla en una zona de recreo donde albergar los exitosos picnics anuales que compartían con los empleados y sus familias, y en los cuales ellos mismos servían los bistecs, las hamburguesas, los frijoles y las ensaladas.

Pero quizá una de las decisiones más inteligentes –y a su vez más socialmente responsables de HP –fue establecer una forma de asociación con sus empleados para lograr un doble cometido: financiar el crecimiento de la empresa sin necesidad de acudir a embarazosos préstamos externos, y a su vez, permitirles obtener acciones de la empresa a un precio preferencial, que les permitiera compartir la propiedad y los beneficios. Por este sistema, HP paga una parte del precio de la acción que los empleados adquieren mediante un tanto por ciento de su sueldo.
Algunos de los empleados que vendieron sus acciones al retirarse, obtuvieron ganancias superiores al millón de dólares!

La lección de HP.

Los fundadores de HP nos dejan una lección que deberían aprender quienes cada tanto, no encuentran otro recurso que echar mano de las trilladas teorías socialistas, como una explicación absurda a los abusos que en nombre del capitalismo y la iniciativa emprendedora, cometen los malos empresarios que desvirtúan las oportunidades que el mundo les concede. Los miles de empleos de calidad, a través de las oportunidades de desarrollo, tanto personal como profesional que ofrecen empresas como HP –además de las innovaciones y contribuciones en productos que facilitan y enriquecen la vida humana –difícilmente puedan ser superados por sistemas que a lo largo de la historia, no han aportado ni una sola contribución al desarrollo y prosperidad de la humanidad.

Vale la pena, para finalizar este breve repaso conceptual de la historia de este gigante en las ideas y en los aportes, mencionar los 7 objetivos que, naciendo desde una primera reunión de alta dirección realizada en Sonoma, en 1957, y publicada en una versión actualizada en 1966, han marcado el camino hacia su éxito indiscutido. Cuarenta años después, su vigencia es como un faro que orienta en las noches tormentosas de la competitividad global, a los emprendedores que buscan la luz para arribar a un puerto –nunca seguro –pero quizá más amigable.

1. El beneficio. Reconocer que el beneficio es la mejor medida individual de nuestra contribución a la sociedad y la fuente última de nuestra fuerza corporativa. Debemos intentar obtener el máximo beneficio posible sin dejar de lado los demás objetivos.

2. Los clientes. Luchar por la mejora continua en términos de calidad, utilidad y valor de los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes.

3. El campo de interés. Concentrar nuestros esfuerzos en buscar continuamente nuevas oportunidades de crecimiento pero limitando nuestra participación a campos en los que tengamos aptitudes y a los que podamos contribuir.

4. El crecimiento. Impulsar el crecimiento como medida de fuerza y requisito para la supervivencia.

5. Los empleados. Darles oportunidades laborales a los empleados de HP que incluyan la oportunidad de compartir el éxito de la empresa que ellos han hecho posible. Darles seguridad laboral basada en la actividad y hacer que se puedan sentir personalmente satisfechos por el cumplimiento de su trabajo.

6. La organización. Crear un ambiente organizacional que fomente la motivación personal, la iniciativa y la creatividad, y un amplio grado de libertad para trabajar hacia los objetivos y metas establecidos.

7. La ciudadanía. Satisfacer nuestra obligación como buenos ciudadanos haciendo aportaciones a la comunidad y a las instituciones de nuestra sociedad que crean el entorno en el que operamos.
Packard y Hewlett frente al famoso garage
donde nació HP.
La mayor parte de los emprendedores tratan de dar respuesta a la pregunta: ¿Cómo podemos triunfar? Desde el primer día, Packard y Hewlett se platearon una pregunta diferente:
¿Qué podemos aportar?

Nota:
Con una gama de productos que abarca impresoras, computadoras personales e infraestructura de TI, HP es hoy una de las empresas de mayor éxito en el campo de TI a nivel mundial, con ingresos totales de US$ 91.7 mil millones anuales al 31 de octubre de 2006. Y las dudas sobre la conveniencia o no de su asociación con Compaq, parecen haber comenzado a despejarse.

Según las cifras de los reportes de IDC para el primer trimestre de 2007, HP continúa expandiendo su participación de mercado con relación a su competidor más cercano, y registrando utilidades operativas récord. Los resultados muestran también, que este es el séptimo trimestre consecutivo que HP logra crecer más rápido que el mercado global. De acuerdo con el reporte de IDC, HP extendió su liderazgo mundial en participación de unidades de PC en 3.9% más que su competidor más cercano, para una participación de mercado de 19.1%.

A su vez, las entregas mundiales de PCs de HP aumentaron a una tasa anual de 28.2%, 2.5 veces más rápido que la tasa de crecimiento del mercado mundial. Las entregas de PCs de HP en Estados Unidos aumentaron 25.5%—siete veces más rápido que el mercado en el primer trimestre—, lo que incrementó su participación a 24.2% en comparación con 20% durante el mismo período del 2006. (AméricaEconomía)

Argenta

Tuesday, May 29, 2007

NI TAN RICOS, NI TAN POBRES..


Frente al empuje de un nuevo proyecto de reforma tributaria que golpeará aún más los adoloridos bolsillos uruguayos, los ciudadanos del paisito se quejan más que bandoneón tocando tango, y elevan plegarias a San Cono en busca de auxilio celestial.

Pero frente al creciente presupuesto estatal, con sus innegables beneficios sociales que -solo el que los tiene no los aprecia –el Presidente Tabaré Váquez les recuerda que la carga es mucha para un solo burro y que hay que distribuirla en muchos lomos. Los que conocen algo de ese Uruguay que asombra al mundo por su modelo de educación gratuita y en donde no se deja morir a nadie por no tener plata para pagarse un hospital, no conocen quizá hasta donde llega el sacrificio de los uruguayos para hacer posible ese milagro de la solidaridad social.

Como en todas las cosas, hay por lo menos dos visiones encontradas para entender el drama impositivo de los uruguayos; los que desde adentro se quejan y mentan la madre del presidente, y los que –desde afuera –se quejan por no tener lo que otros tienen. Una muestra de esto último –no exenta de una dosis de ironía que pretende mostrar la otra cara del problema –lo constituye una supuesta “Carta de un norteamericano a un uruguayo” que anda circulando por la Internet. Me pareció oportuno publicarla en La Tercera Opinión, precisamente para eso, para que quienes no tengan suficientes elementos de valorización, puedan sacar su propia opinión. Dice así, la carta en cuestión:

"Amigo uruguayo:
¡Cómo se ve que los árboles no te dejan ver el bosque! ¿Cómo podés llamarte pobre, cuando sos capaz de pagar por un litro de nafta más del doble de lo que pago yo?
Cuando te das el lujo de pagar tarifas de electricidad y/o de teléfono un 40% más caras de lo que me cuestan a mí, o cuando te compras un auto por U$S 20.000 que a mi, no me cuesta más de U$S 12.000. ¡NO TE ENTIENDO!
Pobres somos nosotros, los habitantes de la Florida, ya que el Gobierno Estatal, teniendo en cuenta nuestra precaria situación financiera, nos cobra solo el 2.5% (hay otro 4% que es Federal, total 6.5%) de impuestos al consumidor final (IVA). Y no el 23% como a ustedes los ricos que viven en Uruguay.
Además, ¿no son ustedes los que tienen "Impuestos a la Riqueza"? Porque si ustedes no fueran ricos, ¿que sentido tendría tener un impuesto de ese nombre? Eh? ¿Pobre de que? ¡Llorones!

Un País que es capaz de cobrarle a su Industria y Comercio un Impuesto a las Ganancias POR ADELANTADO como en Uruguay, NECESARIAMENTE tiene que nadar en la abundancia porque asume que los negocios de la Nación y TODOS sus habitantes SIEMPRE tendrán ganancias y por supuesto, como su nombre lo indica: serán RICOS. ¡Los pobres somos nosotros! Que no "garpamos" un "sope" de impuestos si ganamos menos de U$S 3.000 (al mes y POR PERSONA).
Mira si seremos pobres aquí en USA, que las escuelas públicas te prestan los libros de estudio previendo que no tengas con qué comprarlos.
A veces me pongo verde de envidia pensando que cuando en Uruguay sacan un préstamo cualquiera, son capaces de pagar 22% anual como mínimo de intereses. ¡ESO ES SER RICO! No como aquí que apenas llegamos al 8% (generalmente 7.8%) porque NO estamos en condiciones de pagar más.
Supongo que como todo "pobre", tenés un auto y que estás pagando tu “patente”, unos U$S 400 anual. Si lo haces, vos gastás 7 (siete) si, 7 (siete) veces más en patente que lo que me toca pagar a mi por un auto de U$S 7.800 (Ford Taunus 1998). Del Seguro ni hablemos.
¡Saca la cuenta! ¿Quién es el rico, y quién el pobre? Por último, parece ser que más del 30% de la población activa en Uruguay NO LABURA! Aquí en cambio, sólo hay un 4% en la misma situación. ¿No te parece que el vivir sin trabajar es un lujo que sólo los ricos sepueden dar?
¡¡¡Dejá de llorar!!!"

Argenta
mayo, 2007

Monday, May 14, 2007

SONY: el “Milagro Japonés”.


¿Es Usted capaz de apostar durante casi una década a una empresa que pierde dinero?
¿Es Usted capaz de insistir en un proyecto cuyo fracaso casi lleva su empresa a la quiebra?
¿Es Usted capaz de producir y vender aparatos en miniatura para un mercado que usa todo en grande?
¿Es Usted capaz de seguir apoyando a un empleado cuyo error costó a la empresa millones de dólares en pérdidas, e incluso llevarlo a la Presidencia?
Si usted puede contestar que SI a preguntas como éstas, es muy probable que sea una de las personas que SONY está necesitando.

Quizá podríamos afirmar que SONY es la empresa de las contradicciones; pero ¿quien puede culparla si luego extrae de ellas las mayores innovaciones? Para aquellos empresarios que sienten temor a cambiar los viejos e ineficientes paradigmas que dominan sus empresas; para aquellos que temen arriesgar y perder aún más de lo que ya están dejando de ganar; para aquellos a los cuales la parálisis paradigmática los mantiene vivos pero muriendo un poco cada día frente al avance de nuevos productos y tecnologías que devoran su mercado; la historia de SONY puede ser el ejemplo a imitar. O por lo menos, a reflexionar. Al fin y al cabo, buena parte de la historia de este gigante Japonés de la electrónica, se erigió en base a sus errores.

¿Quién podía apostar a una empresa cuyo primer producto fue un hervidor de arroz eléctrico que resultó un fracaso? ¿Quién podía apostar a una empresa que nacía en las instalaciones de los bombardeados y destartalados almacenes Shirokiya, y que fabricaba sus propios destornilladores y herramientas porque no tenía capital de trabajo?

El espíritu emprendedor del milagro Japonés.

Si bajo nuestros paradigmas empresariales Akio Morita y Masaru Ibuka –quienes se conocieron en plena guerra -se hubiesen detenido a cuestionarse sus posibilidades en un país devastado por las bombas, no habrían emprendido este proyecto destinado a “invadir” con “su tecnología” nada menos que a la nación que los convirtió en chatarra. La diferencia está en que Ibuka y Morita tenían otro concepto acerca de lo que usted o yo podamos interpretar como posible. O sea, -al decir de Einstein –“como no sabían que era imposible, lo hicieron”. Ellos fueron parte del “milagro Japonés” que dio origen a principios de los años 80 a aquel documental televisivo emitido por la cadena estadounidense NBC titulado ¿Si Japón puede hacerlo, por qué nosotros no..?, y en el cual se comparaba la floreciente productividad japonesa liderada por el norteamericano Edwards Deming, frente al pobre desempeño de la industria local. La contraofensiva Japonesa llegaría a extremos tales, que antes de finalizar aquella década, SONY había comprado a los norteamericanos la discográfica CBS Records por 2.000 millones de dólares, y dos años más tarde (1989) los estudios cinematográficos Columbia Tristar Pictures por 3.400 millones.

Y es que además de cambiar el nombre de aquel rudimentario taller de reparaciones de radio llamado Tokio Tsushin Kogio (en su abreviación Totsuko) en donde Morita e Ibuka comenzaron en 1946 sus actividades - por el de SONY - ya en 1955 desarrollaron la primera radio a transistores del mundo, bajo una licencia adquirida a Bell Laboratories de EE.UU.. Al igual que sucedió con la tecnología del cuarzo, inventada por los propios suizos pero adquirida por Seiko ante el desinterés de los relojeros locales, la tecnología conocida como "transistor" no estaba siendo utilizada por los laboratorios Bell porque la opinión generalizada no hacía suponer cambios en los consumidores que utilizaban la tecnología anterior. Y fue la oportunidad para que SONY penetrara masivamente el mercado norteamericano, con sus radios de transistores.. ¡inventados por ellos mismos!!

Ganando.. con los errores.

Una anécdota curiosa para entender la filosofía particular de este par de emprendedores, refiere a que mientras SONY experimentaba el proceso de fabricación para producir en serie las radios de transistores, el director técnico del proyecto -entusiasmado por unos prometedores hallazgos iniciales, pero sin contar con el soporte de suficientes pruebas posteriores -modificó toda la línea de producción, fabricando miles de transistores con su nuevo método..sin que ninguno de ellos llegara a funcionar! Y SONY estuvo a punto de quebrar. Quizá la reacción occidental hubiera sido despedir de inmediato a aquel investigador que hizo perder miles de dólares y buena parte del prestigio de la nueva empresa. Sin embargo, este error posibilitó que otro investigador de SONY, Esaki Leona, produjera meses mas tarde una brillante innovación que, además de solucionar el problema y recuperar todo lo perdido para SONY, le posibilitó ganar el Premio Nobel.

La teoría de Morita e Ibuka al respecto era otra; ellos querían que la gente disfrutara y se sintiera orgullosa trabajando con la familia SONY! Morita insistía, absolutamente convencido, que aprender de los errores es más importante que castigar a quien los comete. En su libro autobiográfico editado en 1985, Made in Japan, Morita afirma sabiamente: “En mi opinión, lo más importante no es atribuir a una persona concreta la culpa de un error, sino averiguar los motivos que han provocado ese error”.

De esta forma, Kazuo Iwama, no solo siguió desarrollando una destacada carrera profesional en SONY, sino que llegaría a ocupar la presidencia de la empresa en 1976, sustituyendo al propio Morita. Algunos achacaron este hecho a que Iwama estaba casado con la hermana más pequeña de Morita; pero, ¿y es que acaso no fue un error de los propios Ibuka y Morita cuando –habiendo desarrollado uno de los mas preciados sueños del primero, y una concepción tecnológicamente insuperable como el Betamax –dejaron escapar la fantástica oportunidad del éxito a manos de un producto “inferior”, según ellos, como el VHS de JVC? ¿Y es que acaso no les llevó más de siete años de ensayos y casi la paralización financiera de la empresa, conseguir el éxito de su insuperable televisor Trinitron, desde la obsesión del proyecto mimado de Ibuka, el Chromatrón?
El fracaso del Betamax nos muestra que era tal la obsesión por la innovación y la calidad, que los fundadores de SONY olvidaron las leyes del mercado y no tuvieron en cuenta la necesaria estandarización del formato, para que otras empresas lo adoptaran. Fue una dura lección que golpeó las finanzas y la imagen, pero –más que nada –la autoestima de Ibuka, creador de la tecnología. Error que no volverían a cometer en los desarrollos de productos posteriores como la exitosa videocámara Handycam de 8 mm., los disquetes de alta densidad de 3,5 pulgadas para ordenadores, o la más preciada innovación de los últimos tiempos: la PlayStation Sony.

¡La innovación; siempre la innovación!

Morita e Ibuka eran revolucionarios innovadores, hasta el punto tal, que se les ocurrió vender en los Estados Unidos de post-guerra - país donde todo era grande, desde las casas, los espacios, los carros, los equipos - una pequeña radio de apenas 29,95 dólares que era la antítesis del way of life americano. “¿Quién va a querer esas radios tan pequeñas en un país donde todo el mundo quiere cosas grandes?”, peguntaban los distribuidores. Y Morita les contestaba pacientemente: “Si; las casas son grandes, lo suficientemente grandes en realidad, para que cada miembro de la familia disponga de su propia habitación, en la que podrá conectar esta pequeña radio y escuchar el programa que más le guste, sin molestar a ninguno de los otros miembros de la familia”.

¡Excelente argumento de venta que anticipaba las preferencias ocultas de los consumidores, y que se revelarían años mas tarde con la aparición de otro de sus inventos: el Walkman y los auriculares! Primero la radio de transistores, y luego el Walkman, marcarían la era de la independencia, liberando los programas y los contenidos de su ubicación fija dentro del mobiliario del hogar, y transformando a estos aparatos en un bien de uso personal que podía disfrutarse en la calle, los parques, las playas, el coche, o mientras se realizaban otras actividades. ¡SONY lideraba, en el mercado mas grande del mundo, la revolución de la innovación! En lugar de Sony seguir al mercado, el mercado seguía a Sony.

De esta forma, fueron apareciendo luego otras innovaciones –algunas rezagadas con respecto a la competencia -como el ordenador VAIO, lanzado en 1997, en un momento de feroz competencia en este sector, pero cuando ya había tomado suficiente fuerza la expresión que soñaron Ibuka y Morita como reacción de los consumidores ante un producto SONY: ¡Ah, es un Sony! Y el VAIO tuvo un gran éxito, porque su diferencial estuvo en agregar la edición de video, fotografía y música, al común tratamiento de textos e introducción de datos. Como también lo tendrían posteriormente el Discman (nacido de una asociación entre Sony y Philips que permitió establecer el estándar para la grabación de sonido digital) y el organizador personal Clié.

Desde que SONY maduró la idea de la globalización, dos principios rectores han guiado su camino hacia el éxito: la innovación –que contravenía el tradicional sentido de la imitación muy arraigado en Japón –y la sinergia, que le permitía explorar, aprovechar, y explotar, las fortalezas y debilidades de si misma y de las demás empresas del mercado. Otros, han sido fomentar la lealtad y el trabajo en equipo. SONY buscó siempre la diferenciación, así tuviera que para ello asociarse o formar alianzas estratégicas con otras compañías que quisieran compartir sus mejores avances tecnológicos. Para SONY lo importante ha sido conservar el liderazgo, adelantándose siempre a las necesidades de los consumidores, y ayudándoles a descubrir nuevas e insospechadas formas de satisfacción.

A diferencia de las empresas norteamericanas, nunca se amilanó ante los resultados financieros negativos que arrojaron muchos de sus proyectos, antes de convertirse en éxito, o, incluso, ante algunos que no arrojaron la rentabilidad esperada en el tiempo estipulado. ¿Como conciliar la voracidad de Wall Street con el “empleo para toda la vida” que ha sido una característica esencial de las empresas japonesas, y que -así como premia la lealtad -puede también llevar a una desincentivación del empleado, además de frenar las posibilidades de fusiones o adquisiciones con otras empresas, recursos muy de moda en los tiempos actuales? Es otro de los secretos de SONY.
Lo que cuenta es el futuro.
No fue por ignorancia –como muchos pensaron -que SONY pagó un precio excesivo por la compra de Columbia Tristar Pictures; un conglomerado burocrático al servicio de unos pocos magnates que habían producido más fracasos que éxitos, y que se encontraba en serios apuros financieros. La hoy Sony Pictures Entertainment, fue un quebradero de cabeza desde el principio, y quizá el más difícil desafío de integración de dos culturas empresariales totalmente diferentes. A pesar de ello, SONY nunca pensó en desprenderse de ella. Con la proverbial paciencia japonesa, Morita pensaba en el futuro y seguía apostando a la sinergia. Los más de 2.700 títulos de películas y sus derechos exclusivos eran la capitalización para sus proyectos venideros. “Si hubiésemos sido dueños de un estudio cinematográfico, Betamax no habría quedado relegado a un segundo puesto”, aseguraba Morita a uno de sus directivos, años más tarde. ¡La experiencia Betamax seguía doliendo!

SONY es hoy un grupo empresarial con una capitalización de más de 60.000 millones de dólares y una nómina de 168.000 empleados. Pese a sus increíbles logros, su historial tecnológico sigue estando amenazado; sus directivos, sus ingenieros y su personal lo saben. Los éxitos del ayer, no garantizan el futuro. Los errores tampoco. Así como el pasado de SONY ha estado lleno de sorpresas, el futuro está lleno de incertidumbres. Pero bueno; ¿no ha sido esa acaso su razón de ser y de hacer?

Una anécdota SONY:
Norio Ohga
fue uno de los mas acérrimos críticos de SONY, enviando innumerables cartas en las cuales denunciaba los defectos de su primera grabadora magnetofónica: la G-Type Tape-corder. Y Ohga tenía credenciales para hacerlo, pues era en aquel entonces un reconocido cantante de ópera. Esto le valió que Morita lo invitara a trabajar con ellos para mejorar la tecnología de la grabación. El tiempo les daría a ambos la razón. Ogha dejó el canto, se transformó en uno de los principales asesores de SONY, y entre 1995-1999 ocupó la presidencia.

Pensamientos de SONY:
“Usted ve las cosas tal y como son y se pregunta: ¿Por qué? Nosotros soñamos cosas que nunca han existido y nos preguntamos ¿Por qué no?”- Nobuyuki Idei, Presidente de Sony, 2000.

“Si preguntamos a un directivo japonés ¿cuál es su responsabilidad más importante?, de forma invariable responderá que la seguridad del empleo y la mejora de la vida de los trabajadores figuran en los primeros puestos de su lista. Para lograrlo, es necesario que la empresa obtenga beneficios, pero la obtención de beneficios nunca figuraría en los primeros puestos de la lista”. Akio Morita, fundador de Sony.

"Debemos evitar los problemas que aquejan a las corporaciones grandes en el proceso de crear e introducir tecnologías que ellas no pueden igualar. La reconstrucción de Japón depende del desarrollo de tecnologías dinámicas". Masaru Ibuka, fundador de Sony, en el discurso inaugural de Totsuko.

Reflexión del autor:

Para aquellos que creen que el mundo sólo puede entenderse a través del antagonismo entre un sistema Capitalista y otro Socialista, el caso de SONY es un ejemplo de los beneficios que la sinergia entre ambos puede producir, cuando las empresas contabilizan la mejora de la vida de los trabajadores como uno de los elementos multiplicadores de sus ganancias.

Recomendación del autor:
Aunque para la elaboración de este artículo he utilizado también otras fuentes propias, recomiendo a los interesados en conocer algo más sobre la fascinante historia de esta empresa, el excelente libro escrito por Shu Shin Luh y editado por Ediciones Deusto: “Innovar al estilo SONY: conozca sus secretos”. En Venezuela forma parte de una colección llamada “Grandes casos empresariales” que está siendo distribuida por el diario El Nacional.
Argenta
mayo, 2007

Thursday, May 10, 2007

¡A lavarse ese “paltó”..!

Agradezco profundamente a los lectores de esta página que me han escrito a la dirección electrónica argentaster@gmail.com dándome sus impresiones sobre los temas tratados y el tratamiento de los mismos, así como para formularme algunas preguntas sobre la actual realidad venezolana. Les pido asimismo excusas porque es cierto que en los últimos artículos no he puesto la dirección electrónica, lo cual - según me explican estos lectores -los ha obligado a buscarla en páginas anteriores.

Cinco lectores –tres uruguayos y dos argentinos -me han escrito acerca de unas declaraciones del Presidente Chávez, respondiendo, molesto, a una demanda de la Comisión Interamericana de Derechos Humanos de la ONU, sobre ciertos hechos, de los cuales se desprende que Venezuela no habría cumplido con sus obligaciones en la defensa de las garantías al periodismo.

La interrogante de mis amigos surge de la expresión del Presidente Venezolano cuando responde a los planteamientos de la CIDH, expresando: “..que se vayan a lavar ese paltó..” Según ellos, y tienen razón, el diccionario asimila este término a Paletó como única definición, lo cual los deja en una interrogante aún mayor. Pero si van a la definición de Paletó, a su vez, se encuentran con que su significado es: Gabán largo, lo cual no parece tener sentido con la expresión del presidente. ¿Qué se vayan a lavar ese gabán largo..?

No; les explico. En realidad esa es una expresión grosera del vulgo venezolano, usada para referirse en forma despectiva como “a lavarse ese culo..” Paltó, en Venezuela, define también a la prenda de vestir que en el sur llamamos “traje”: o sea, chaqueta y pantalón de la misma tela y confección, y desde ahí –según anécdotas regionales -se desprende esa expresión. Pero me permito recordarles a todos los lectores de esta página, que esa expresión es usada por los venezolanos únicamente en conversaciones y reuniones muy informales y cerradas, entre amigos o gente de su confianza, y nunca en declaraciones públicas que puedan afectar la moral y las buenas costumbres, y menos aún en actos o situaciones que puedan impactar la percepción de los niños y adolescentes.

En este sentido no es absurdo afirmar que el Presidente Venezolano es el primer transgresor de la Ley que regula el contenido de la programación televisiva en defensa de los derechos de los niños y adolescentes, y que asigna un horario de protección especial para ellos. Los discursos encendidos del Presidente no respetan horarios, ni edades, ni susceptibilidades, y ni siquiera la moral y las luces que al decir del Libertador Simón Bolívar, son nuestras primeras necesidades. Así pues, los niños venezolanos pueden ver a cualquier hora del día o la noche al Presidente enardecido en sus exhortaciones de Patria, Socialismo o Muerte, insultando a los Presidentes de otros países, tratando de “pendejos” a representantes de organismos internacionales que no comulguen con sus únicas ideas, o desprestigiando a sus hasta ayer compañeros de movimiento político que no quieran plegarse a su único partido socialista.

A aquellos que no respondan a sus únicas directivas, los catalogará de hipócritas, embusteros, traidores y cosas por el estilo; amenazará a los empresarios con nacionalizar sus empresas y también les recomendará que “..se las metan por donde les quepa". (Creo que esto no necesita explicación..) Y como hay unos pocos allegados y otros muchos recién llegados, que festejan y aplauden esta comunicación agresiva del Presidente, él considera que estas expresiones constituyen una forma de establecer “empatía” con su pueblo, asumiendo que éste disfruta de sus chabacanerías por formar parte de su idiosincrasia.. Permítanme aclararles que no es así. El pueblo venezolano, ni utiliza públicamente, ni goza de estas groserías.

Y es que el Presidente Venezolano es una especie de Quijote moderno: en cuanto oye unos ladridos lanza aquello de “Ladran Sancho, señal de que cabalgamos..” y allá va con su lanza en ristre a desafiar molinos, gobernantes, petroleras, frigoríficos, empresas eléctricas, telefónicas, bancos, acerías, o lo que sea, con tal de reivindicar su Socialismo del Siglo XXI!
Reconozco que el Presidente Venezolano no es el mejor ejemplo –o por lo menos el más coherente -como para construir un nuevo mundo, un hombre nuevo, o un nuevo orden de cosas, al decir de Maquiavelo. Porque no soporto que nadie –a falta de ideas y raciocinio –pretenda desmerecer a sus críticos conminándolos a lavarse el paltó! ¡Vaya Socialismo el del Siglo XXI!

Argenta
argentaster@gmail.com

Mayo, 2007