Wednesday, May 30, 2007

HP: una lección para “compartir”.


Creo que mucha gente piensa, equivocadamente, que las empresas existen simplemente para hacer dinero. Hacer dinero es un importante resultado de la labor de una empresa; pero para encontrar nuestra auténtica razón de ser, tenemos que profundizar más…Nos tenemos que preguntar si nuestros productos ofrecen algo único (una contribución técnica, un nivel de calidad, un problema resuelto) a nuestros clientes… Si las comunidades en las que operamos son más fuertes y las vidas de nuestros empleados mejores gracias a nosotros… Si la respuesta a alguna de estas preguntas fuera “no”, Packard y Hewlett considerarían HP un fracaso por mucho dinero que les reportara a sus accionistas”. David Packard: "El estilo HP. Cómo Bill Hewlett y yo creamos nuestra empresa”

Finalizando la lectura de la reedición del libro “El estilo HP: Cómo Bill Hewlett y yo creamos nuestra empresa”, escrito por David Packard, considero que ésta ha sido una de las empresas más creativas, inteligentes e innovadoras en sus políticas de personal.
Me explico: así como en artículos anteriores –analizando la Responsabilidad Social Empresarial (octubre, 11, 2006) -me adherí a los sabios conceptos del padre de la gerencia, Peter Drucker, en el sentido de que ésta debe ser una extensión, más que una desviación de sus actividades”, creo que los fundadores de HP aplicaron a cabalidad este concepto. Ellos no creían en las políticas del regalo o las concesiones gratuitas: incentivaban al éxito a través del aporte personal y el compromiso de compartir que era parte de su estilo.

Compartir.

Desde sus inicios, HP tuvo una especial sensibilidad con todos los aspectos que podían influir en la calidad de vida de sus empleados: “El principio subyacente de las políticas de personal de HP es compartir; compartir las responsabilidades de definir y conseguir las metas, compartir la propiedad de la empresa a través de los planes de adquisición de acciones, compartir los beneficios, compartir las oportunidades de desarrollo tanto personal como profesional e, incluso, compartir el peso creado por las ocasionales crisis en el negocio” –afirma David Packard en su libro.

En otro pasaje, Packard nos recuerda un hecho histórico a través del cual HP daría un ejemplo contundente de la visión empresarial manifestada en sus principios. Cuando en los años 70 la economía estadounidense se enfrentó a una dura crisis - con una fuerte baja en las ventas que obligaba a las empresas a recortar los costos y a despedir personal - Hewlett-Packard se vio obligada a reducir la fuerza laboral en un 10%. Sin embargo, fieles a su principio de la contribución y la protección de sus empleados, la empresa optó por una solución distinta.


Estableció un programa por el cual se trabajaban nueve días cada dos semanas; un recorte del 10% en el programa con un recorte del 10% en el salario, aplicado a la mayoría de sus fábricas en los Estados Unidos y también a todos sus ejecutivos –incluso sus fundadores -y al personal de oficina. Al cabo de seis meses el mercado se estabilizó, las ventas aumentaron, y el personal volvió a su trabajo a tiempo completo. Evidentemente, durante este tiempo todos tuvieron que apretarse para vivir con unos menores ingresos, pero el resultado del programa fue que todos compartieron la recesión, no se perdieron empleos en un momento especialmente difícil, y la empresa contó con toda su fuerza laboral altamente capacitada cuando el mercado mejoró.

Esta es una anécdota muy recordada en HP, que hasta el día de hoy sus empleados comentan con orgullo. Porque son estas las acciones que generan motivación, confianza, sentido de pertenencia, y mantienen en alto la autoestima de aquellos que construyen el éxito cada día.

Comenzando el nuevo Siglo.
Este hecho sin duda marcó una contradicción importante cuando, comenzando el nuevo Siglo, y ante una severa caída en las ventas globales de computadoras y la presión en los precios de la competencia, HP cambió de rumbo y, siguiendo los dictados de una carismática ejecutiva, se embarcó en la costosa adquisición de Compaq - una exitosa y joven empresa que había liderado la fabricación y venta de computadoras desde principios de los ’90 - pero quien también estaba perdiendo cuotas de mercado. Con esta adquisición, el éxito de la nueva compañía dependía -en principio -exclusivamente de cuotas de mercado y de reducción de costos, pero eliminando para ello a miles de empleados y olvidándose de la lección de 1970, junto con el “HP Way” de los desaparecidos Hewlett y Packard. Poco tiempo después, la ejecutiva sería despedida con una abultada indemnización. En el aire quedó flotando la percepción de que -con seguridad -los fundadores de HP, no estarían muy satisfechos con la situación planteada. Sus empleados, tampoco..Y es que más allá de juzgar la conveniencia o no de la compra de Compaq, la ejecutiva en cuestión violó uno de los mandamientos que habían sido parte de la Biblia de HP.

“..no queríamos ser una empresa de trabajadores temporales que buscase contratos a corto plazo, contratase muchísimo personal para cumplirlos y luego le dejase marchar -recuerda en su libro David Packard –“Esta práctica suele ser la más rápida y eficiente para poder hacer un gran proyecto. Pero Bill y yo no queríamos trabajar así. Queríamos estar en el negocio por mucho tiempo, tener una empresa construida en torno a una fuerza laboral estable y dedicada”. Y este precepto los llevó, en momentos en que un trabajador cayó enfermo de tuberculosis -con la consiguiente imposibilidad de laborar por dos años – a establecer un programa de seguro para catástrofes médicas que protegiera a los empleados y a sus familias.

Y también a comprar una extensión de terreno, para convertirla en una zona de recreo donde albergar los exitosos picnics anuales que compartían con los empleados y sus familias, y en los cuales ellos mismos servían los bistecs, las hamburguesas, los frijoles y las ensaladas.

Pero quizá una de las decisiones más inteligentes –y a su vez más socialmente responsables de HP –fue establecer una forma de asociación con sus empleados para lograr un doble cometido: financiar el crecimiento de la empresa sin necesidad de acudir a embarazosos préstamos externos, y a su vez, permitirles obtener acciones de la empresa a un precio preferencial, que les permitiera compartir la propiedad y los beneficios. Por este sistema, HP paga una parte del precio de la acción que los empleados adquieren mediante un tanto por ciento de su sueldo.
Algunos de los empleados que vendieron sus acciones al retirarse, obtuvieron ganancias superiores al millón de dólares!

La lección de HP.

Los fundadores de HP nos dejan una lección que deberían aprender quienes cada tanto, no encuentran otro recurso que echar mano de las trilladas teorías socialistas, como una explicación absurda a los abusos que en nombre del capitalismo y la iniciativa emprendedora, cometen los malos empresarios que desvirtúan las oportunidades que el mundo les concede. Los miles de empleos de calidad, a través de las oportunidades de desarrollo, tanto personal como profesional que ofrecen empresas como HP –además de las innovaciones y contribuciones en productos que facilitan y enriquecen la vida humana –difícilmente puedan ser superados por sistemas que a lo largo de la historia, no han aportado ni una sola contribución al desarrollo y prosperidad de la humanidad.

Vale la pena, para finalizar este breve repaso conceptual de la historia de este gigante en las ideas y en los aportes, mencionar los 7 objetivos que, naciendo desde una primera reunión de alta dirección realizada en Sonoma, en 1957, y publicada en una versión actualizada en 1966, han marcado el camino hacia su éxito indiscutido. Cuarenta años después, su vigencia es como un faro que orienta en las noches tormentosas de la competitividad global, a los emprendedores que buscan la luz para arribar a un puerto –nunca seguro –pero quizá más amigable.

1. El beneficio. Reconocer que el beneficio es la mejor medida individual de nuestra contribución a la sociedad y la fuente última de nuestra fuerza corporativa. Debemos intentar obtener el máximo beneficio posible sin dejar de lado los demás objetivos.

2. Los clientes. Luchar por la mejora continua en términos de calidad, utilidad y valor de los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes.

3. El campo de interés. Concentrar nuestros esfuerzos en buscar continuamente nuevas oportunidades de crecimiento pero limitando nuestra participación a campos en los que tengamos aptitudes y a los que podamos contribuir.

4. El crecimiento. Impulsar el crecimiento como medida de fuerza y requisito para la supervivencia.

5. Los empleados. Darles oportunidades laborales a los empleados de HP que incluyan la oportunidad de compartir el éxito de la empresa que ellos han hecho posible. Darles seguridad laboral basada en la actividad y hacer que se puedan sentir personalmente satisfechos por el cumplimiento de su trabajo.

6. La organización. Crear un ambiente organizacional que fomente la motivación personal, la iniciativa y la creatividad, y un amplio grado de libertad para trabajar hacia los objetivos y metas establecidos.

7. La ciudadanía. Satisfacer nuestra obligación como buenos ciudadanos haciendo aportaciones a la comunidad y a las instituciones de nuestra sociedad que crean el entorno en el que operamos.
Packard y Hewlett frente al famoso garage
donde nació HP.
La mayor parte de los emprendedores tratan de dar respuesta a la pregunta: ¿Cómo podemos triunfar? Desde el primer día, Packard y Hewlett se platearon una pregunta diferente:
¿Qué podemos aportar?

Nota:
Con una gama de productos que abarca impresoras, computadoras personales e infraestructura de TI, HP es hoy una de las empresas de mayor éxito en el campo de TI a nivel mundial, con ingresos totales de US$ 91.7 mil millones anuales al 31 de octubre de 2006. Y las dudas sobre la conveniencia o no de su asociación con Compaq, parecen haber comenzado a despejarse.

Según las cifras de los reportes de IDC para el primer trimestre de 2007, HP continúa expandiendo su participación de mercado con relación a su competidor más cercano, y registrando utilidades operativas récord. Los resultados muestran también, que este es el séptimo trimestre consecutivo que HP logra crecer más rápido que el mercado global. De acuerdo con el reporte de IDC, HP extendió su liderazgo mundial en participación de unidades de PC en 3.9% más que su competidor más cercano, para una participación de mercado de 19.1%.

A su vez, las entregas mundiales de PCs de HP aumentaron a una tasa anual de 28.2%, 2.5 veces más rápido que la tasa de crecimiento del mercado mundial. Las entregas de PCs de HP en Estados Unidos aumentaron 25.5%—siete veces más rápido que el mercado en el primer trimestre—, lo que incrementó su participación a 24.2% en comparación con 20% durante el mismo período del 2006. (AméricaEconomía)

Argenta

0 Comments:

Post a Comment

Subscribe to Post Comments [Atom]

<< Home