Friday, June 01, 2007

MOTIVACION Y AUTOESTIMA.


Preparando un Seminario sobre “Motivación y Autoestima” solicitado por una empresa amiga, me pareció oportuno incluir como “ejemplos históricos de Motivación colectiva empresarial”, el caso de dos exitosas empresas multinacionales cuya gestión gerencial, se ha caracterizado por el compromiso con la calidad de vida de su recurso humano. Sus fundadores, provenientes de dos países enfrentados entre si en la Segunda Guerra Mundial, supieron transformar las motivaciones que los llevaron a la contienda bélica, en motivaciones para construir la paz, a través un mundo de enriquecedoras innovaciones, productos y servicios para el bienestar de la humanidad, y generando miles de empleos para sus comunidades.
Una, en un país que, quedando totalmente destruido después de la confrontación, conservó en su gente la autoestima suficiente para transformarse, dos generaciones más tarde, en la segunda potencia económica mundial. La otra, es una de las pocas sobrevivientes de estas últimas seis décadas de cambios, transformaciones, y nuevos paradigmas empresariales.

Sobre la primera, Sony, publiqué en esta página un artículo (mayo, 14) recopilando algunos de sus éxitos y sus errores, sus conceptos gerenciales, y su especial visión sobre la innovación, que desafía a crear productos mas allá de la imaginación de los consumidores.
Sobre la segunda, HP, acabo de incluir un artículo, basado en el libro de uno de sus fundadores, y que constituye una referencia inapreciable para conocer la visión de dos emprendedores, sin los cuales el mundo no sería el mismo.

Ejemplos históricos de Motivación colectiva empresarial.

Si tuviéramos que citar algunos ejemplos de lo que puede hacer la Motivación colectiva en el ser humano, y más concretamente en el ámbito empresarial, partiendo desde esa necesidad de motivación al logro a la cual se refiere Skinnen, me permitiría nombrar dos corporaciones empresariales que -venciendo condiciones de infraestructura física sumamente precarias, y una de ellas incluso hostilidades, producto de culturas distintas y hasta de retaliaciones bélicas - han llegado a los más altos desempeños del liderazgo mundial. Una, representa al país vencedor tras la segunda guerra mundial; la otra, al país vencido.

Me refiero a HP y a SONY. ¿Qué podemos encontrar en común dentro de estas dos empresas? Sony, la japonesa, en un país que quedó hecho chatarra después de la guerra; HP, la norteamericana, dentro de un país que era el único que podía producir y suministrar algo en un escenario mundial de ávido consumo, pero que no tenía ni el capital ni las ideas suficientemente claras sobre qué podían aportar.

Quizá no interese tanto, el hecho de que una nació en el limitado espacio del garaje de una casa alquilada por uno de los fundadores, en Palo Alto, California, y la otra bajo los techos agujereados por las bombas del galpón de los almacenes Shirokiya, en Tokyo. Quizá tampoco sería demasiado relevante el hecho de que en ambos casos se trataba de dos socios fundadores. Ni que más o menos en la misma época –unos años más tarde -las dos empresas colocarían sus primeras acciones en la Bolsa de Valores a casi el mismo precio de cotización: Hewlett Packard en 1957, a US$ 16, y Sony en 1961, a US$ 15, 5/8.
Como construir autoestima en la empresa.

Lo que nos interesa resaltar no son las coincidencias físicas ni las limitaciones, sino los valores que “construyeron” las motivaciones. Así, y como primera coincidencia, HP insistía desde sus inicios en lo que luego se llamaría el “estilo HP”, y dentro de él, compartir; uno de sus cinco preceptos fundamentales que decía: “La empresa HP cree que los mejores resultados proceden de tener el personal adecuado, confiar en él, darle libertad para encontrar el mejor camino y permitirle participar en las ganancias que sus trabajos hacen posible”.

SONY a su vez, siguiendo la tradición japonesa de empleo para toda la vida, impulsaba la creación de la red familiar afirmando su fórmula de que “empresa equivale a familia”, y ofreciendo a sus empleados toda una vida de empleo seguro y remuneración considerable, a cambio de recibir lealtad inquebrantable y máxima dedicación.

“Si preguntamos a un directivo japonés “cuál es su responsabilidad más importante?”-afirmaba Akio Morita, uno de los fundadores de SONY –de forma invariable responderá que la seguridad del empleo y la mejora de la vida de los trabajadores figuran en los primeros puestos de la lista. Para lograrlo, es necesario que la empresa obtenga beneficios, pero la obtención de beneficios nunca figuraría en los primeros puestos de la lista”.

Packard y Hewlett frente al famoso garage
donde nació HP
La segunda coincidencia en sus valores, radicaba en que Bill Hewlett y David Packard rechazaron desde un principio la idea de que una empresa existe meramente para maximizar los beneficios de sus accionistas, e insistía en su responsabilidad social ante la comunidad. En una alocución ante un grupo de directivos, en marzo de 1960, David Packard razonaba:

“Creo que mucha gente piensa, equivocadamente, que las empresas existen simplemente para hacer dinero. Hacer dinero – aclaraba –es un importante resultado de la labor de una empresa; pero para encontrar nuestra auténtica razón de ser, tenemos que profundizar más…Nos tenemos que preguntar si nuestros productos ofrecen algo único (una contribución técnica, un nivel de calidad, un problema resuelto) a nuestros clientes… Si las comunidades en las que operamos son más fuertes y las vidas de nuestros empleados mejores gracias a nosotros… Si la respuesta a alguna de estas preguntas fuera “no”, Packard y Hewlett considerarían HP un fracaso –finalizaba –por mucho dinero que les reportara a sus accionistas”.

Por su parte Akio Morita, en su autobiografía publicada en 1985, dejaba en claro su desaprobación por aquellos estilos de gestión estadounidenses que privilegiaban el excesivo interés por los beneficios y las utilidades a corto plazo, o la excesiva rapidez en sancionar a los empleados por los errores, en detrimento de los beneficios al personal, y la satisfacción de los clientes.

“Sony desea que sus productos estén tan omnipresentes en nuestras vidas que ni siquiera nos demos cuenta de su presencia” -es la visión futurista de Nobuyuki Idei, uno de los últimos Presidentes de Sony –“Llegado ese momento, Sony se convertirá en un estilo de vida”.

Una tercera coincidencia dentro de los valores imperantes en estos dos grupos empresariales, era la importancia atribuida a la innovación. El fomentar, recrear, y premiar la innovación, es un ejercicio que motiva a sacar lo mejor de cada uno, para ponerlo al servicio de un objetivo común. Para ello, es necesario arriesgar; pues buena parte de los éxitos provienen de los errores.

“Desde el principio, Bill y yo sabíamos que no queríamos ser una empresa que simplemente copiara productos que estuviesen en el mercado” –afirma David Packard en su libro “El estilo HP. Cómo Bill Hewlett y yo creamos nuestra empresa”. Y más adelante aclara: “Un flujo constante de nuevos y buenos productos es parte vital de Hewlett-Packard y la esencia de nuestro crecimiento”.

Sony, por su parte, va aún más allá:

“Cree productos y servicios que puedan parecer extraños para los consumidores. No se limite a dar a los consumidores lo que desean en el presente; cree deseos de productos nuevos, servicios nuevos, cosas que tal vez nunca han imaginado que sean posibles”.

Sony pagó y perdió mucho dinero por el error de algunos de sus empleados y aún de sus fundadores, para imponer su estilo de la innovación: “algo diferente, algo nuevo”.

Sony: aprender de los errores.

Una anécdota curiosa para entender la filosofía particular de este par de emprendedores, refiere a que mientras SONY experimentaba el proceso de fabricación para producir en serie las radios de transistores, el director técnico del proyecto, Kazuo Iwama -entusiasmado por unos prometedores hallazgos iniciales, pero sin contar con el soporte de suficientes pruebas posteriores -modificó toda la línea de producción, fabricando miles de transistores con su nuevo método..sin que ninguno de ellos llegara a funcionar! Y SONY estuvo a punto de quebrar. Quizá la reacción occidental hubiera sido despedir de inmediato a aquel investigador que hizo perder miles de dólares y buena parte del prestigio de la nueva empresa. Sin embargo, este error posibilitó que otro investigador de SONY, Esaki Leona, produjera meses mas tarde una brillante innovación que, además de solucionar el problema y recuperar todo lo perdido para SONY, le posibilitó ganar el Premio Nobel. Kazuo Iwama, a su vez, no solo siguió desarrollando una destacada carrera profesional en SONY, concretando más adelante valiosos aportes, sino que llegaría a ocupar la presidencia de la empresa en 1976, sustituyendo al propio Morita. Con estas decisiones, no sólo le devolvió su autoestima a Kazuo Iwama, sino que sentó el precedente de que los errores que se cometen en nombre de la innovación, no deben ser castigados.

En su autobiografía de 1985 “Made in Japan”, Morita reflexiona sobre el alcance de los errores dentro de la filosofía de Sony: “En mi opinión –afirma - lo importante no es atribuir a una persona concreta la culpa de un error, sino averiguar los motivos que han provocado ese error”. Y creía firmemente que aprender de los errores, es más importante que castigar a quien los comete.

Yo, suelo plantear la siguiente pregunta: “¿Cuándo usted despide al empleado, despide al problema?..

HP: el valor de compartir.

Otra anécdota que vale la pena destacar, pues materializa los principios y valores de una visión empresarial con un compromiso claro de Responsabilidad Social Empresarial, nos lo da este ejemplo de HP, ante una difícil situación que obligaba a una reducción de personal.

Cuando en los años 70 la economía estadounidense se enfrentó a una dura crisis, con una fuerte baja en las ventas que obligaba a las empresas a recortar los costos y a despedir personal, Hewlett-Packard se vio obligado a reducir la fuerza laboral en un 10%. Sin embargo, fieles a su principio de compartir con sus empleados, la empresa optó por una solución distinta. Estableció un programa por el cual se trabajaban nueve días cada dos semanas; un recorte del 10% en el programa con un recorte del 10% en el salario, aplicado a la mayoría de sus fábricas en los Estados Unidos y también a todos sus ejecutivos –incluso sus fundadores -y al personal de oficina. Al cabo de seis meses el mercado se estabilizó, las ventas aumentaron, y el personal volvió a su trabajo a tiempo completo. Evidentemente, durante este tiempo todos tuvieron que apretarse para vivir con unos menores ingresos, pero el resultado del programa fue que todos compartieron la recesión, no se perdieron empleos en un momento especialmente difícil, y la empresa contó con toda su fuerza laboral altamente capacitada cuando el mercado mejoró.

Esta es una anécdota muy recordada en HP, que hasta el día de hoy sus empleados comentan con orgullo. Porque son estas las acciones que generan motivación, confianza, sentido de pertenencia, y mantienen en alto la autoestima de aquellos que construyen el éxito cada día..

Conclusión.

Morita e Ibuka, Packard y Hewlett; dos ejemplos de amistad y lealtad, liderando el trabajo en equipo. Sin duda son muchos los hombres que han tenido la visión, la autoestima y la motivación, para construir empresas forjadoras de éxitos que hoy disfrutamos todos. Recreando necesidades y deseos que nunca imaginamos que fueran posibles. El ejemplo que nos dejan las acciones de estos emprendedores, más allá de los valores reflejados en La Bolsa - donde se pone precio a las acciones de papel - es que hay valores que no se negocian, porque son principios, sueños, y convicciones, que traspasan cualquier papel.

La motivación y la autoestima no cotizan en los mercados bursátiles; sus resultados sí. En todo caso, esos numeritos caprichosos – que a veces son el reflejo de prácticas no muy ortodoxas –serán la consecuencia natural de lo que cada líder empresarial pueda capitalizar, agregando valor al recurso humano de su empresa.

Argenta
junio,2007

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