Crisis automotriz: la lecciòn nunca aprendida.

El fin de una guerra y el inicio de otra.

En realidad, la crisis de las automotrices norteamericanas no es un fenòmeno reciente. Lo que si es reciente, es que hayan llegado al colmo -en medio de una recesiòn con casi dos millones de desempleados y otros millones de familias que quedaràn sin techo -de pedirle ayuda financiera al gobierno para cubrir su ineficiencia.

Ya a principios de la década de los años 90, Estados Unidos se presentaba como la nación más endeudada del mundo, debiendo tomar prestados los “excesos” de los nuevos ricos del mundo: los derrotados japoneses resurgidos de entre las cenizas de un paìs hecho chatarra luego de la segunda guerra mundial. Robert Reich, autor del excelente libro “La Próxima Frontera” nos hace estas reflexiones: “Los Estados Unidos inventaron los videocasetes, los robots, los fax, los chips y numerosos otros aparatos, pero los japoneses fueron quienes los llevaron a escala mundial. Así ocurrió también con Edwards Deming, el gran maestro de la administración de la producción, a quien los japoneses consideraron mucho más que nosotros”.

Y no escaparon a ello las emblemàticas Ford y General Motors, quienes, luego de haber sorteado casi milagrosamente las formidables crisis de los años ochenta en base a cierre de plantas, despido masivo de obreros y la contratación de nuevos “Super Gerentes” como forma de capitalizar a sus accionistas, en el año 2001 anunciaban nuevamente una reducción de 5.000 empleos en sus plantas estadounidenses, mientras la agencia de evaluación Standard & Poor las colocaba bajo “observación” con miras a una rebaja en su calificación. En el 2005, se encontraban repitiendo las mismas recetas de veinte años atrás, y anunciando nuevos cierres de plantas y el despido de no menos de 30.00 empleados cada una. Hoy, amenazan con ir a la quiebra si el gobierno no las ayuda. Con toda seguridad, cambiarán a alguno de sus “super cerebros..” quienes ya han propuesto la ridiculez de cobrar tan sòlo 1 dòlar mensual como compensaciòn, para calmar el rechazo causado entre el Congreso por viajar a pedir una limosna financiera de 34.000 millones de dòlares, montados en sus lujosos jets particulares..! Sin duda, es un paìs de Ripley!

Pero la pregunta sigue siendo la misma desde la època de Deming y su revoluconario modelo de la Calidad Total: ¿Y los clientes? Y la respuesta también seguirá siendo la misma: “Muy bien, gracias; comprando Toyota..” Algo deberìa haber quedado muy en claro de estas experiencias: “Productividad sin Calidad no es posible, y Calidad sin Productividad de nada sirve”. (ARG)


Si Japón puede hacerlo, ¿por qué no nosotros?

Tan grande fue el éxito demostrado por Deming y los japoneses a tan sòlo treinta años de la devastaciòn bèlica, que en junio de 1980 –y confrontando este indiscutido éxito con los serios problemas que enfrentaba la industria norteamericana - la cadena televisiva NBC produjo un documental llamado “Si Japón puede hacerlo, por qué no nosotros?” Se comparaba, por supuesto, la productividad industrial de Japón y la de Estados Unidos, y Deming era el invitado principal. Al preguntársele cosas como.. “por qué siendo él norteamericano sus ideas tuvieron más éxito en Japón que en Estados Unidos”, Deming respondió simplemente que.. “los japoneses sabían que atravesaban una crisis económica e industrial, mientras que los Estados Unidos no”. Luego de aquel documental, la respuesta a muchas empresas y empresarios que se preguntaban por qué deberían creerle y aceptar sus ideas, parecía obvia: “Porque los que lo han hecho han obtenido resultados, y..no hay muchas cosas que den resultado hoy día”. Uno de los primeros grandes ejecutivos norteamericanos que creyeron en Deming, fue Donald Petersen, presidente entonces de la Ford Motors Company, quien no tuvo prejuicios contra el hombre que había ayudado a los ayer enemigos japoneses a construir su éxito. Petersen necesitaba resultados, y por eso fue uno de los primeros que llamó a Deming, para escuchar sus ideas. En 1987, él mismo expresaba: “Hemos logrado resultados más allá del 50% de lo esperado.. Me considerado un orgulloso discípulo del Dr. Edwards Deming..”

Detrás de él, vendrían la Xerox, la Florida Power & Ligths, la General Motors, y otra larga lista a la cual Deming nunca pudo -y en algunos no quiso –atender. A los que aún seguían dudando de la filosofía de Deming, y la necesidad de los cambios, él les respondía simplemente: “Lo único que tengo para ofrecer, es mejorar las ganancias”… En realidad, la aplicación del exitoso método de Deming y los japoneses, no era tan difícil de hacer, como si de entender. Y tengamos presente que ".. la gente le tiene más temor a lo que es difícil de entender, que a lo que es difícil de hacer”. (ARG) ¿Por que difícil de entender? Recordemos las reflexiones que en aquellos años 80 hacía Tom Peters, coautor de dos de los libros sobre gerencia más vendidos de todos los tiempos: “En busca de la Excelencia”, y “Pasión por la Excelencia”. En este último –un libro que tiene mucho olor a Deming -y bajo el título: Una revolución en marcha, Peters explica los porque del éxito y el fracaso del modelo de gerencia norteamericana. Allí dice: “Reconozcamos que hemos vivido en un sueño. En los veinticinco años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, era muy difícil que una empresa norteamericana fracasara”.

Complementando este pensamiento, William Morris, autor a su vez de “A Time of Passion”, afirmaba: “sólo una absoluta incompetencia en la gestión hubiera podido evitar que Estados Unidos se aprovechara del boom”. ¿Por qué..? Más adelante, el mismo Peters lo aclara: “En 1946, los norteamericanos se encontraron con una infraestructura industrial intacta y una demanda interior frustrada durante cerca de veinticinco años. Durante la posguerra, bastaba abrir a fondo las compuertas para triunfar. La calidad de los productos era una consideración secundaria”. “Los que compraron su primer automóvil en 1949 –bromea Peters –estaban tan contentos de tener un coche, que se lo habrían quedado aunque le faltaran las ruedas”.

No era pues que los norteamericanos hubieran fracasado en su modelo de gestión de los negocios; habían hecho lo mejor dentro de lo que se les exigía..¡Pero en realidad, no era mucho lo que se exigía, hasta que desembarcaron los japoneses! El mismo Deming lo explicaría en una reunión de ejecutivos norteamericanos, en 1982: “Puede ser muy difícil hacer cambios significativos, especialmente cuando han estado habituados durante décadas a hacer las cosas de otro modo, y especialmente, cuando el éxito mismo que los llevó a la posición que ahora ostentan se basa en hacer algunas cosas, francamente, de la manera equivocada. Va a ser duro para ustedes aceptar.. que fueron ascendidos por razones algunas veces equivocadas..”. El problema pues, es que se estaba ante un nuevo Paradigma; el de la competencia. ¡y los nuevos paradigmas son tanto más difíciles de entender, cuantos más años tenga usted viviendo con el anterior!(ARG)

Las recetas de cocina..

Deming rechazaba los méritos basados simplemente en los títulos, los cargos, los encumbramientos y las cuotas de poder, sin estar basados en el conocimiento profundo de las realidades, tanto del consumidor, como de las distintas etapas de los procesos de producción. Pero los norteamericanos preferìan -y prefieren -las soluciones fàciles de entender y de hacer, tipo recetas de cocina: mezclar en una màquina al trabajador con un poco de materia prima, se revuelve adicionando una promesa de bonificaciòn o despido, se pone al fuego durante 25 minutos, y...se anuncia un atractivo y delicioso dividendo! Fàcil de entender, fàcil de hacer, pero..no queda al gusto del consumidor. Tan convincentes fueron los conceptos de Deming, que en 1951, y a sus 51 años de edad, los japoneses instituyeron el Premio Anual Deming, destinado a destacar la labor de aquellas empresas sobresalientes por sus aportes al concepto de la Calidad.Posteriormente, el propio Deming confesaría en una entrevista:“Creo que era el único hombre en 1950 que creía que los japoneses podían invadir los mercados mundiales y que lo harían en un espacio de cinco años”.

Pero él y los japoneses lo creyeron, y desde allí, cambiarían buena parte de la historia. En 1960, los japoneses –en la persona del Emperador Hirohito -concedieron a Deming uno de sus más preciados reconocimientos: la Medalla de la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, por sus aportes al renacimiento de la industria japonesa y su éxito mundial.

¿Pero es que acaso, hay dos conceptos de la Calidad?

En el ámbito empresarial, el término Calidad se resume como “exceder las expectativas del consumidor en cuanto a la satisfacción de sus necesidades”.Pero la gran interrogante del Siglo XX, se resumió a su vez en otra pregunta:“Satisfacer a qué costo las necesidades de los consumidores?" Deming tenía su propia definición: “La calidad no tiene ningún significado salvo el definido por las necesidades y deseos de los clientes”. Así por ejemplo, para las grandes fábricas estadounidenses de automóviles como la Ford o la General Motors, la calidad era sinónimo de automóviles elegantes, confortables, potentes, durables, pero .. muy costosos a la hora de satisfacer la necesidad de tener un automóvil. Para ellas, su concepto de mayor calidad pasaba indefectiblemente por una ecuación de mayores costos para el consumidor final. En este esquema de administración no estaba planteado ni el ceder ni el exceder las expectativas del consumidor.. Su concepto de gestión empresarial –al igual que en el de la mayoría de las empresas norteamericanas -está centrado en las finanzas, en el cual la utilidad de los accionistas, desplaza la satisfacción de los clientes.

Para los japoneses, por el contrario, la calidad es el resultado de un proceso de mejoramiento continuo, llamado Kaizen, por el cual se van reduciendo los defectos producidos por las variaciones que intervienen en los procesos de manufactura, y por tanto en los costos de producciòn, de forma tal que el objetivo central es lograr "la máxima satisfacción del cliente, sin trasladarle los mayores costos operativos –supuestamente implícitos – en la mayor calidad". Esto, ademàs de eliminar la necesidad de los supervisores al final de la lìnea de producciòn -muy comùn en el modelo norteamericano -evita el desperdicio producido por productos defectuosos que insumen la misma cantidad de materia prima, horas hombre, energìa, y gastos operativos que los buenos, pero..que no se venden.

El tema no es que existen dos conceptos de la Calidad, sino dos concepciones distintas en la gestión de la calidad, lo cual da lugar a dos concepciones distintas en el enfoque de la administración: una centrada en las utilidades de los accionistas y la otra centrada en la satisfacción de los clientes. ¡Y la diferencia es mucha!

Este es el gran tema pendiente de la industria norteamericana, y en especial de la automotriz, que aùn no ha sido resuelto. Y no lo serà, mientras se mantenga el concepto de las recetas de cocina, mezclando fabulosos bonos a los ejecutivos que inflen resultados y mendiguen ayudas oficiales viajando en jets privados para satisfacer a los accionistas -o se quiera recrear la estùpida redenciòn de que trabajaràn por 1 dòlar mensual -en desmedro de lo que deberìan estar haciendo desde hace mucho tiempo: producir calidad, reduciendo costos, y siendo competitivos para satisfacer las necesidades de los clientes!

En estos momentos, màs que nunca, ¡bien vale la pena un homenaje a Deming!

Argenta Diciembre, 2008